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开利“变脸”引领中国泵阀行业渠道革命
来源:http://www.dy-expo.cn 责任编辑:918博天堂官网 更新日期:2019-02-21 13:16

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  《中国建设信息供热制冷》

  生意社4月15日讯【编者语:商业模式的变革,能带来大量的市场份额和高利润,当然也存在着一定的操作风险。直营与代理作为两种最传统,也是最普遍的营销模式,在新商业环境下如何顺应市场发展?实践者给出我们答案。透过行业知名企业开利泵业(集团)有限公司的渠道变革探索,我们看到一种全新的商业模式,并在一年多来的实践中得到有效验证即从传统的销售模式中华丽转身,全面推行了以专注于满足客户个性需求和商业模式创新化推进的新营销理念,角色定位则从纯粹的销售商成功地转型为一站式品牌加盟运营商。】

  金融危机下,中国泵阀行业传统商业模式的诟病急速凸现:市场空间缩小、渠道模式单一、服务体系滞后随之而来的是销量下降。中国泵阀行业传统商业模式该如何突围?

  2009年,开利泵业创新地推出“一站式品牌加盟运营商”模式,开启中国泵阀行业商业模式变革的新时代。

  【泵阀行业渠道模式突围】

  相关统计数据显示,中国企业每年至少有1万亿元花费在终端建设与运营上。如何开源节流,提高渠道运作效率、降低渠道维护成本,就成了每一个企业管理者必须慎重考虑的问题。前时代华纳首席技术官(CTO)迈克尔邓恩曾经这样评价过商业模式的重要性:相对于商业模式而言,高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。

  在开利泵业(集团)有限公司营销总裁刘核兵看来,中国的泵阀制造业应该从金融危机中成功转型,创新原有的商业模式。制造业必须向高附加值的价值链上游发展,或是向上抓住研发与原材料环节,或是向下抓住终端市场与品牌溢价,而其中最重要的就是要求渠道的重新梳理和变革,通过品牌溢价提升企业和产品价值,更有效地整合通路,降低成本,用更优质的服务赢得市场先机。

  直营模式:企业直接掌握市场、渠道和终端用户,他们不仅是生产者,还是市场经营者。企业开设各类驻外地机构,派驻大量厂家业务人员,甚至开设厂家直营机构,如专卖店等。直营模式就是渠道全部由厂家自己直接经营和管理。这对企业的管理水平提出了很高的要求,通常实力雄厚的企业会选择该模式。但该模式也存在一定弊端,诸如成本递增,下派员工缺乏本地社会资源、与当地客户沟通存在文化差异等。从而导致运行效率低下,经营的成本和风险要比本地企业高很多,不知不觉中患上“大企业病”。

  代理商模式:按照代理商的级数可分为单级代理商体制和多级代理商体制。单级代理商体制是指公司直接面对所有代理商,信息反馈及时,市场反应快,中间环节少从而使销售价格降低。此模式缺点是市场辐射范围小,且很容易出现“客大欺店”的代理商管理难题。多级代理商体制下,公司不直接面对所有代理商,而是由大代理商开发和管理小代理商,这种模式不用花费大量的人力物力来建立销售体系,但其缺点是信息沟通不畅、市场反应慢、中间环节多导致诸多不确定性因素。该模式的重点倾向于销售而容易忽略服务体系的建设。扁平化发展模式:所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节,由此来实现成本优势,还可以减少中间环节过多导致的信息失真。出于品牌建设与维护的角度,大中型企业更愿意去直接掌控渠道,开发和维护市场。渠道扁平化强化终端,有利于管理和服务经销商,又有利于管理经销商,企业对终端进行精耕细作,市场风险基本由企业来承担。实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求,了解市场真实信息,厂家在终端与消费者做到面对面的直接沟通,作好售前、售中、售后服务,更好地满足消费者的需求,开发更好的产品,也大大促进了销售,这也是对经销商的最大支持。中国经销商研究发展中心研究员潘文富表示,这种模式在渠道变革的过程中倍受青睐。

  【开利模式:一站式品牌加盟运营商】

  “在渠道变革之前,开利泵业采取的营销渠道基本是直营模式,该模式发展到一定程度就出现了瓶颈:产品同质化,渠道模式相同,市场竞争加剧,增长放缓。在这种情况下,在行业内要想获得更大的扩张,就必须优化自身的商业模式,降低成本,提高服务质量。”刘核兵表示,这种商业模式的差异化必将会转化成企业的核心竞争力。

  于是,开利泵业率先在行业内掀起了一场渠道革命,抢占市场先机。2008年,开利泵业大胆探索代理渠道和直营渠道的双轨并行的营销模式,即充分发挥代理渠道的资源优势,又结合传统直营模式快速直接特点,经过一年的试运行,开利泵业于2009年初成立代理商发展部,全面推出“一站式品牌加盟运营商”营销模式,从原来的单纯销售模式转型为以满足客户个性需求和代理渠道创新化的营销新格局,角色也从单一的销售商转变为涵盖全程的服务商。

  开利泵业(集团)有限公司营销总裁刘核兵

  图注1:【综合来讲,走过2009年我们经历了习惯上的阵痛,思想意识上达到了统一,坚决执行了商业模式的变革和优化,事实证明,这一决策是正确的,业绩大幅攀升,同比增长40%以上,整个团队达成了共识,有了更大的信心。我相信2010年至少也会同样的增长速度。】

  这一模式的推出,开启了中国泵阀行业渠道创新化发展的新纪元。自此,中国泵阀制造业开始扛起品牌和服务的大旗,全面提升整体形象。

  一个开放的平台要具有很强的包容性和凝聚力。扁平化发展的渠道模式本身是很有张力的,同时也有多年品牌积淀的凝聚力,这些品牌溢价都将成为加盟商选择代理品牌的重要依据。泵阀制造业到底该如何塑造品牌?实质上是通过各种渠道实现企业与目标消费群之间的有效互动,并使目标消费群形成品牌认知。刘核兵认为,企业价值观和眼界决定了企业政策的持久性和生命力,要把品牌塑造当成企业的生命之根本来运作。

  而“一站式品牌加盟运营商”商业模式的背后,是开利泵业22年的品牌积淀。也是企业价值观的一种传播。

  自1987年成立以来,开利泵业集团拥有八家控股子公司,十八家分公司,建立了涵盖全国各省份的100多个办事处。开利泵业采用了国际先进的生产工艺和测试手段,成功研发出各种泵阀、空气压缩机、水处理设备、供热制冷及电气自动化控制设备等,产品广泛应用于建筑、市政、化工、电力、环保、医药等领域,并先后被人民大会堂、东方明珠、上海宝钢、大庆油田、三峡工程、西昌卫星发射基地、可口可乐、英特尔等重点工程和世界500强企业所采用。

  相比进口品牌和国内二三线品牌,像开利泵业这样的国内一线品牌有着明显的优势:它的品牌影响力大,品牌溢价高,同时占据物流先机,拥有性价比优势,全国超百家的客户服务中心使得开利泵业更拥有营销服务网络的优势。

  开放的平台是开利“一站式品牌加盟运营商”商业模式的内涵之一。刘核兵表示,开利泵业广招加盟商,而不设置任何诸如技术门槛等前置的门槛来筛选人,寻求的是长期的合作伙伴。“人们成为加盟商之后,开利会给其约定一个基本的任务额,这个任务额是很容易完成的。要么勤奋,要么有人脉,只要具备这两点,你就可以成为一个很优秀的开利加盟商,”另外,加盟商如果缺乏短期资金,开利泵业可以为其垫资,可以说开利尽可能的为加盟商创造有利的加盟条件。

  品牌价值和极高的信誉度让开利员工颇为骄傲。多年来,董事长李建飞一手创立的开利泵业一直坚持“诚信为本,合作为贵”的经营理念,强调“厚德载物”企业价值观,企业要靠深厚的积淀感染人,靠深刻的内涵凝聚人,靠极高的信誉度影响人。这在开利对代理商的返利政策上体现得尤为突出:坚决按承诺以较低产品价格跟代理商结算,且结算及时,奖金同步到位。刘核兵表示,开利泵业始终坚信客户和代理商的价值是至高无上的,以此实现了真正的合作共赢。

  四、CRM客户关系管理系统

  开利泵业于2009年成立了代理商发展部,成功引进跨国企业普遍采用CRM客户关系管理系统,来管理、规范、服务好全国的加盟商,该系统有单独的客户端和密码控制,随时随地提供在线服务,加盟商可以在第一时间了解到新立项的信息,该系统同时也充分的保护了代理商的有效信息和利益。当然,加盟商也要遵循企业的管理制度,维护企业自身的品牌形象,按时完成协议应履行的义务。这里所说的加盟模式并不是单纯的代理制,而是合作制,开放的平台,共赢的合作,才能营造加盟商和企业之间永久的磁力。

  一站式服务助推企业升级

  扁平化创新发展模式的内涵还在于企业不仅建立完善的营销网络,还要提供完善的售前、售中、售后服务。很多企业都忽视了“只有客户满意,企业才能取得好业绩”这个简单道理,将分销商凌驾于顾客的需求之上。顾客的满意度决定其忠诚度,只有顾客忠诚度高,企业进行渠道变革才具有良好的基础保障。

  据了解,开利泵业要在2010年年底之前建立100家以上的客户服务中心,每个服务中心辐射200公里到300公里,3个小时内就可以到达。

  从上述的一站式品牌服务流程可以看出,开利泵业始终坚持“以客户为中心”的服务理念,给客户量身订做的专业化、人性化、差异化的方案,强化服务规范与承诺,并且不断拓展服务领域,丰富服务内涵,完善服务体系,全面提升服务水平,从而提升企业竞争力。

  刘核兵分析,一站式品牌加盟运营商背后所传递出的,是以客户服务中心为基础的涵盖售前-售中-售后的营销的每一环节的全程服务,服务客户和加盟商。除了上述全程服务以外,开利泵业还加大了对加盟商的产品专业培训、客户谈判技巧培训等支持力度。在整个环节上,加盟商要做的,只需挖掘客户资源即可,我们不妨称之为是一种“贴身管家式”的代理。

  这种张弛有度、极具灵活性的加盟方式是扁平化创新发展的一大优势,也是开利泵业商业模式变革的一个亮点。

  【商业模式优化升级保鲜法】

  在渠道扁平化的浪潮中,很多企业都选择与终端做直接联系,随着市场竞争的加剧,操作成本的加大,管理难度的复杂化,越来越多的企业开始认识到要回归渠道经营,将终端作业权重新下放给代理商。这种渠道经营模式的重大改变,不仅会涉及到企业工作重心的转向,还会关系到企业与老客户合作关系的稳定。操作起来很复杂,还有可能对企业现有的销售造成影响。然而,就像任何一个社会转型期,都必将伴随着巨大的“阵痛”一样,企业渠道模式的转变必然要经历脱胎换骨,才能获得新生。

  而渠道变革也伴随着一定的风险在里面,诸如思维习惯难改变,加盟商队伍庞大管理难、成本不降反增、短期内业绩可能下滑、竞争对手趁机打压等,这些都呼唤企业建立一个很好的风险预警机制,不断改善企业链条上的“微循环”,使得商业模式弥久常新。

  (图注:据了解,开利泵业要在2010年年底之前建立100家以上的客户服务中心,每个服务中心辐射200公里到300公里,3个小时内就可以到达。)

  加盟商队伍的扩大对泵阀企业提出了更高的要求。企业发展壮大之后,还应该具备小企业的组织灵活性。刘核兵表示,开利泵业会持续促进服务升级,提高服务质量和工作效率,提升产品质量,在企业和加盟商中间建立一个切实高效的沟通机制,建立QQ群平台和短信平台、定期恳谈会等多种沟通管道。开利泵业目前正在最大限度地整合所有资源,合作共赢,服务客户和经销商;整合上游资源,充分展现模式的张力,完善独具特色的商业模式,而这一模式,必将成为企业新的核心竞争力,从而推动企业更快更健康向前发展。

  正如中国人民大学教授彭剑锋所认为的,商业模式创新最大障碍来自于人的思维方式和行为方式,因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统,包括组织、流程以及人的行为方式。企业在发展的过程中要把售后服务和技术服务当成重中之重,变被动服务为主动服务,用行动和速度感染人。这种商业模式的升级,能够真正体现一个企业的价值观。

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